回顧我國管理會計的發(fā)展和變遷，邯鄲鋼鐵始終是無法逾越的絢爛篇章。它在1991年始創(chuàng)出的“模擬市場核算，實行成本否決”的管理會計應(yīng)用模式，首次跳出了中國企業(yè)責(zé)任會計體系下的成本管理模式，建立了“以成本為核心的、以市場為基礎(chǔ)的、全員參與、全程控制的綜合企業(yè)管理系統(tǒng)”，不僅在實踐中大獲成功，更獲國務(wù)院發(fā)文向全國推廣，在上世紀(jì)90年代中后期，引發(fā)了一場席卷全國28個省、市、自治區(qū)，22個行業(yè)，140000多個企、事業(yè)單位，10萬余人的浩浩蕩蕩的邯鋼參觀學(xué)習(xí)潮。
　　勢易時移，盡管用今天的眼光去檢閱歷史，邯鋼經(jīng)驗并非盡善盡美，但是，邯鋼經(jīng)驗仍然是中國管理會計發(fā)展歷史上一個醒目的歷史坐標(biāo)。有評論甚至認(rèn)為，“邯鋼模式”表明我國管理會計發(fā)展進入了一個新的階段。
　　背景：經(jīng)營困境催生改革需求
　　邯鋼是1958年建成投產(chǎn)的一個鋼鐵老廠。建廠前20年，有超過一半的年份是虧損的。十一屆三中全會以后，邯鋼逐漸走上了良性循環(huán)的軌道，“六五”和“七五”期間，通過強化管理，利用自籌資金進行技術(shù)改造等，使鐵、鋼材生產(chǎn)能力有了較大的發(fā)展。
　　1990年，由于國家對宏觀經(jīng)濟進行治理整頓，緊縮銀根，壓縮基建規(guī)模，造成鋼材市場疲軟，鋼材售價一跌再跌，但同時，原燃材料漲價，鋼材成本猛升。由于當(dāng)時的邯鋼實力相對比較薄弱，難以抵御如此巨大的市場風(fēng)浪，因而當(dāng)年連續(xù)5個月出現(xiàn)虧損，全廠所產(chǎn)的28個鋼材品種，僅有兩個品種盈利，其余全部虧損。邯鋼的生產(chǎn)經(jīng)營面臨巨大的困難。
　　當(dāng)時盡管已經(jīng)改革開放十多年了，但是，仍然處在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的階段，邯鋼的財務(wù)核算體制仍帶著強烈的計劃經(jīng)濟時代的色彩。邯鋼實行的是以公司總部核算為中心，二級專業(yè)核算為基礎(chǔ)的兩級核算制，即由公司制定一套以國家調(diào)撥價為基礎(chǔ)的內(nèi)部計劃價格，各二級廠根據(jù)公司給它制定的內(nèi)部計劃價格核算它的成本和內(nèi)部利潤。月末，二級廠的成本結(jié)轉(zhuǎn)到公司總部，公司財務(wù)部門進行價差調(diào)整和必要的費用調(diào)整、分配，然后計算出公司的實際成本。這個實際成本才是計算盈虧、編制報表的最終依據(jù)。
　　1990年前后，邯鋼全部商品中，市場調(diào)節(jié)的部分已占很大比重。生產(chǎn)這部分產(chǎn)品的原燃材料是從市場上用高價買來的，產(chǎn)品也是隨行就市賣高價，即實行“高進高出”。但內(nèi)部核算卻仍然以調(diào)撥價為核算系數(shù)，“低進低出”。
　　這種核算制度仿佛一堵無形的“墻”，割斷了二級分廠和市場之間的聯(lián)系。市場的風(fēng)浪直接打在總廠的身上，而分廠和職工卻感受不到。
　　要改革，首先是要推倒這堵“墻”，引進市場價格機制。這就是所謂的“推墻入海”。邯鋼具有歷史意義的管理改革由此開始。
　　改革：模擬市場核算，實行成本否決
　　邯鋼的這次改革不僅僅涉及到成本領(lǐng)域，還涉及到企業(yè)管理的很多方面，不但是一次成本管理的變革，也是一次管理會計的理論和方法的運用實踐。邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經(jīng)營機制改革，概括起來就是八個字，即市場一倒推—全員—否決。
　　市場
　　邯鋼首先要做的就是改革價格體系，即通過模擬市場，使二級分廠和總廠一樣感受到市場的壓力。從管理會計的角度來看，其實就是制定更合適的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
　　邯鋼制定內(nèi)部價格的具體做法是：按照市場變化對計劃價格進行動態(tài)調(diào)整，使修訂后的價格更接近市場價格，這樣就把原來全部由總廠分擔(dān)的市場價格和計劃價格的差額傳導(dǎo)到了各二級分廠，使二級分廠也能感受到市場的壓力。
　　倒推
　　通過調(diào)整，確定了市場價格。接下來就是根據(jù)市場價格倒推目標(biāo)成本。邯鋼改變了過去以計劃價格為基礎(chǔ)的“正算法”，采用以市場價格為依據(jù)的“倒推法”來確定目標(biāo)成本，使目標(biāo)成本各項指標(biāo)能真實反映市場的需求變化。
　　全員
　　制定了總的目標(biāo)成本，還需要把指標(biāo)細(xì)化分解，落實到人。邯鋼的具體做法就是把總廠下達(dá)的目標(biāo)成本指標(biāo)，在全廠范圍進行“縱向到底，橫向到邊”的細(xì)化分解。“縱向到底”就是指標(biāo)分解從分廠到車間工段，再到班組、崗位，最后到具體的人。“橫向到邊”是指指標(biāo)分解要涵蓋分廠各個管理部門，如生產(chǎn)科、供應(yīng)科、機動科等各個科室以及下面的專業(yè)管理組。這樣就形成了全員參與、全方位、全過程的目標(biāo)成本管理體系。
　　否決
　　成本否決制度是邯鋼目標(biāo)成本體系的最終落腳點。邯鋼實行嚴(yán)格的成本考核和成本否決，制定了“四不”規(guī)定：“不遷就、不照顧、不講客觀、不搞下不為例”，將個人的獎金與目標(biāo)成本直接掛鉤，實行成本目標(biāo)一票否決權(quán)。即使其他指標(biāo)完成得再好，只要目標(biāo)成本指標(biāo)完不成就扣發(fā)當(dāng)月獎金，連續(xù)3個月完不成成本指標(biāo)延緩單位工資升級。
　　效果：改善經(jīng)營困局，引發(fā)社會轟動
　　邯鋼的成本制度改革取得了顯著的效果，并且在全國引起了轟動。從邯鋼內(nèi)部來說，無論是從短期，還是中期長期來看，這都是一次成功的改革。最直接的效果就是成本和利潤指標(biāo)的改善。
　　按同口徑計算，1991年邯鋼成本下降6.36％，1992年下降4.83％，1993年下降6.13％，1994年又下降8.9％，到1998年每年下降5％。1990年邯鋼實現(xiàn)的利潤僅100萬元，1991年增長到5020萬元，1992年達(dá)到1.49億元，1993年達(dá)到4.53億元，1994年達(dá)到7.8億元。1998年在消化增支減利因素3億多元的情況下，仍實現(xiàn)利潤5.03乙元。1991～1998年，8年累計實現(xiàn)利潤38.53億元，為建廠41年利潤總和的85％。
　　邯鋼的這次以成本制度改革為主導(dǎo)的改革，其實也是一次涉及面廣泛的管理變革，改革的觸角深入到了財務(wù)制度、績效考核、組織變革等方方面面。更重要的是，這一改革促進了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，使市場觀念、競爭觀念、效益觀念、成本意識等深入人心。
　　藉著這次改革以及后續(xù)的改革，邯鋼終于擺脫了原有的計劃經(jīng)濟體制的陰影，真正成長為一個適應(yīng)市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)。邯鋼由過去的一個一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國特大型鋼鐵企業(yè)行列。
　　邯鋼的改革以及改革取得的巨大成效，在全國引起了廣泛的關(guān)注。特別是在1992年鄧小平的南巡講話發(fā)表之后，中國的經(jīng)濟體制改革擺脫了在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟之間猶疑不定的局面，市場經(jīng)濟的觀念開始深入人心。而邯鋼的管理改革正是一種以市場為導(dǎo)向的改革。邯鋼經(jīng)驗引起了政府和企業(yè)的高度重視。
　　先是國家經(jīng)貿(mào)委號召冶金系統(tǒng)學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗，并向國務(wù)院報送了《關(guān)于學(xué)習(xí)邯鄲鋼鐵總廠加強管理的經(jīng)驗進一步抓好扭虧增盈工作的報告》，1993年8月國務(wù)院辦公廳向各級政府和部門轉(zhuǎn)發(fā)了該報告。報告中對邯鋼經(jīng)驗做了較為詳細(xì)的介紹。
　　1995年12月，國家經(jīng)貿(mào)委、冶金部做了《關(guān)于邯鄲鋼鐵總廠管理經(jīng)驗的調(diào)查報告》，報告中對邯鋼經(jīng)驗做了更為詳細(xì)的介紹。1996年1月，國務(wù)院批轉(zhuǎn)了該報告，并號召全國學(xué)習(xí)、推廣邯鋼經(jīng)驗，由此掀起了一場全國各行業(yè)學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的熱潮。
　　經(jīng)驗解讀：超前的經(jīng)典管理理念
　　雖然，從今天的角度來看“邯鋼經(jīng)驗”，會發(fā)現(xiàn)它存在一些局限和不足之處，但是，邯鋼經(jīng)驗在今天看來，仍然具有借鑒意義，它的某些精髓，已經(jīng)成為今天企業(yè)管理的“圣經(jīng)”。
　　以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念
　　在市場觀念已經(jīng)深入人心的今天，邯鋼“推墻入海”，引入市場機制的做法已經(jīng)是大多數(shù)企業(yè)的通行做法了。但我們也仍然能夠看到有些企業(yè)對市場的重視不夠，比如，在上新產(chǎn)品之前，并沒有充分進行市場調(diào)研就匆忙上馬，結(jié)果遭到市場的懲罰。
　　今天企業(yè)面對的市場環(huán)境更為復(fù)雜，更應(yīng)該堅持市場導(dǎo)向的經(jīng)營理念，密切關(guān)注市場信息，充分獲取市場需求信息、價格信息、原材料市場供求信息以及行業(yè)間競爭信息等，不斷根據(jù)市場份額，預(yù)測市場需求潛力，進而調(diào)整企業(yè)的庫存，改進經(jīng)營方式，提高企業(yè)經(jīng)營管理效果。
　　全員參與的成本管理思想
　　邯鋼通過將成本指標(biāo)層層分解、具體落實到每一個員工頭上，不僅明確了責(zé)任，而且調(diào)動了全體員工人人當(dāng)家理財?shù)姆e極性，真正做到全方位、全過程地控制成本的目的。
　　隨著經(jīng)濟形勢的發(fā)展，企業(yè)的成本已經(jīng)不單單是生產(chǎn)成本，而是形成了全領(lǐng)域多方向的成本組成，如資金成本、投資成本、管理成本、采購成本、物流成本、銷售成本、能源成本、結(jié)構(gòu)成本等。這些復(fù)雜的成本組成，涉及企業(yè)經(jīng)營的整個產(chǎn)業(yè)鏈，更需要企業(yè)從全員角度出發(fā)，分解成本控制指標(biāo)，將成本控制體系輻射到每一名員工，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進全體員工積極降低成本、追求效益的理念，從整體層面促進成本的降低。
　　持續(xù)改進的挖潛增效機制
　　邯鋼以國內(nèi)先進水平和本企業(yè)歷史*3水平為依據(jù)，不斷對目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤進行優(yōu)化，主動尋求利潤降低點、效益增長點，通過不斷自我加壓的方式，促進企業(yè)不斷突破。在今天更加激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)這種挖潛增效機制，勇于克服固化不變的裝備條件，不斷優(yōu)化經(jīng)營流程、改進生產(chǎn)工藝、淘汰落后產(chǎn)能、提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，不斷發(fā)現(xiàn)可供優(yōu)化的成本降低點，提高增加企業(yè)經(jīng)營效率，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力。
　　積極應(yīng)對、勇于承擔(dān)風(fēng)險的邯鋼精神
　　今天我們重溫邯鋼經(jīng)驗，更能夠體會在當(dāng)時特定歷史條件下，邯鋼用市場觀念清除計劃經(jīng)濟陰影的勇氣。當(dāng)初邯鋼面臨著嚴(yán)峻的形勢，能夠不等不靠、苦練內(nèi)功，積極主動探尋擺脫困境的方法，員工樹立起主人翁觀念，人人當(dāng)家理財、精打細(xì)算。正是在全體員工共同努力和共同承擔(dān)下，企業(yè)不僅很快度過了難關(guān)，還創(chuàng)造了持續(xù)的輝煌。在經(jīng)濟形勢日益復(fù)雜，經(jīng)濟危機頻發(fā)的今天，這種精神的傳承是企業(yè)壯大源源不斷的動力和持續(xù)發(fā)展的根基。
　　再思考：局限性與必然性
　　從歷史的大背景看，邯鋼經(jīng)驗產(chǎn)生于中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的歷史時期；從專業(yè)發(fā)展的背景看，當(dāng)時的管理會計，無論是從理論還是實踐，都不夠豐富，仍然是以成本管理為核心，因此，從今天的眼光來看，邯鋼經(jīng)驗不可避免地帶有一定的缺陷和不足，比如，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，高附加值產(chǎn)品的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本，以市場價格信號為依據(jù)倒推考核成本指標(biāo)缺乏操作性；“模擬市場核算，實行成本否決”最早主要是針對生產(chǎn)系統(tǒng)推行的，在管理系統(tǒng)、技術(shù)研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)等領(lǐng)域尚未實行等；由于客觀條件的限制，當(dāng)時指標(biāo)分解在“縱向到底”上落實得較理想，而在“橫向到邊”方面尚不徹底。
　　隨著市場經(jīng)濟體制的不斷成熟，以及管理會計理論和實踐的不斷發(fā)展，邯鋼在后來的經(jīng)營管理實踐中，不但對舊的“邯鋼經(jīng)驗”中的缺陷做了改善和彌補，而且發(fā)展出了新的“邯鋼經(jīng)驗”。比如，針對早期“模擬市場核算，實行成本否決”主要針對生產(chǎn)系統(tǒng)的缺陷，邯剛發(fā)展了全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理，把以工序為主的生產(chǎn)成本不斷向人工成本、資金成本、采購成本、物流成本、銷售成本、投資成本、管理成本、能源成本、結(jié)構(gòu)成本等全領(lǐng)域拓展，向全產(chǎn)業(yè)鏈延伸。2006年1月，邯鋼正式上線ERP系統(tǒng)，進一步加強了企業(yè)信息化管理；2008年在新一屆班子上任后，進一步細(xì)化、完善各項管理制度，確定了一套以6S為基礎(chǔ)，建設(shè)覆蓋全員、全過程、全系統(tǒng)的精益管理模式。
　　回顧中國管理會計應(yīng)用史，邯鋼經(jīng)驗仍然像一顆閃著奪目光輝的明珠。邯鋼經(jīng)驗在當(dāng)時之所以能引起如此巨大的反響，和邯鋼時任領(lǐng)導(dǎo)層的改革魄力密不可分，但也和當(dāng)時特定的經(jīng)濟發(fā)展階段和行業(yè)大環(huán)境緊密關(guān)聯(lián)。在新中國建立后相當(dāng)長一段時間內(nèi)，鋼鐵行業(yè)作為具有戰(zhàn)略意義的國家重點支柱產(chǎn)業(yè)，獲得了快速的成長和發(fā)展。依靠強大的國家財力支持和人才支持，在那個唯成本管理的中國現(xiàn)代管理會計發(fā)展初期，鋼鐵企業(yè)涌現(xiàn)了一批具有創(chuàng)新意義的成功管理案例。在邯鋼經(jīng)驗之前，首都鋼鐵、重慶鋼鐵、武漢鋼鐵等企業(yè)就在責(zé)任成本、目標(biāo)成本等方面做出了一系列創(chuàng)新實踐。而與邯鋼經(jīng)驗幾乎同時，寶鋼在上世紀(jì)90年代率先推行了全面預(yù)算管理和富于創(chuàng)新價值的標(biāo)準(zhǔn)成本管理，這一系列的成功實踐，使鋼鐵行業(yè)成為我國在計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌關(guān)鍵時期管理會計應(yīng)用的主戰(zhàn)場之一。