目前國內企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題
1.1“組織基礎”上存在的問題
1.1.1沒有構建基于戰(zhàn)略的組織架構、沒有清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業(yè)務流程。
組織結構服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結構的設置需要服從于戰(zhàn)略目標的要求;而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個層面，提高組織的運作效率，最終為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。因此，績效管理系統(tǒng)運行的基礎之一就是構建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構，清晰定位部門職責、崗位職責與關鍵業(yè)務流程。
1.1.2對績效管理認識上的不足。
管理者對績效管理認識不足，誤認為績效考核就是績效管理，而沒有認識到績效管理是一個“制定績效目標與計劃、執(zhí)行績效計劃、績效跟蹤與輔導、績效考評、績效溝通與反饋、績效結果應用”等一系列過程組成的系統(tǒng)。這就會造成績效管理重“考核”這一結果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認識的誤區(qū)，踏踏實實的做好過程管理，加強各業(yè)務部門的績效意識。
1.1.3對績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。
企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎，或者有經驗豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責令人力資源部的相關人員制定相關制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導的前提下，去推行企業(yè)的績效管理，往往會流于形式、收效甚微;甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認識到績效管理的重要性，而認識不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績效管理系統(tǒng)的推行，就缺少了必要的人才基礎。
1.2“績效管理指標體系設計”中存在的問題
1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標。
企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設計績效指標體系前，沒有進行充分而科學的工作分析，就從網絡、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標，運用到企業(yè)的績效管理中來。顯然，不同的企業(yè)有不同的運行背景，沒有經過充分的工作分析，不能很好的運用專業(yè)的指標設計方法，照抄照搬而來的指標在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。
1.2.2績效管理指標體系缺乏層次性、系統(tǒng)性，或者重點不突出。
(1)沒有形成企業(yè)指標、部門(或班組)指標、崗位指標三級績效管理指標體系;
績效指標從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標、部門(或班組)指標、崗位指標。許多企業(yè)在制定績效指標時，沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運用科學的方法進行逐級分解提取各層級的指標，而僅僅從崗位職責出發(fā)，引導各部門建立了各崗位的指標，無法形成從企業(yè)到部門(班組)、再到崗位的指標逐級分解體系。
(2)沒有從不同的維度及指標的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標體系。
從不同的維度及指標的重要性角度，績效指標又可分為關鍵績效指標(KPI)、崗位職責指標(PRI)、工作態(tài)度指標(WAI)、崗位勝任特征指標(PCI)、否決指標(NNI)等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎較弱，不同的企業(yè)在制定績效管理指標體系時，不能從不同的維度及指標的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標體系。
(3)績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實上，指標之間是相關的，作為績效管理完全可以通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達幾十個職種、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業(yè)內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括績效指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績效管理的要求。
